В 1975 году Британско-Голландская химическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название «матрицы направленной политики». Её появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефти, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой компании в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

В таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относится структура компании Shell, а также структуры большинства других нефтяных компаний, требуется приятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объёмов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких корпорациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Всё множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и таким образом, соответствующие объёмы и стоимость производства, равно как и прибыль, оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие с одного такого завода продукты просто-напросто конкурируют между собой на рынке.

Матрица Shell/DPM и внешне похожа на матрицу GE/McKinsey, и также является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, мультипеременный подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.

В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежной наличности (Cash Flow), который по сути является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющегося показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Следующая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому, рассмотрение изменений картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM.

Но, несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, её популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоёмких отраслей промышленности, таких как химическая, нефтепереработка, металлургия.

Изначально, при использовании модели DPM компания Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов. Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки 3х3 матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию «генерирования денежной наличности». Следовательно, такая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля компании с точки зрения потока денежной наличности. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, который будет поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси X и Y отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (Рисунок 1). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора компании (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y, таким образом, является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Рисунок 1.- Представление модели Shell/DPM

Разбиение модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделано не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Позиция «Лидер бизнеса»

Отрасль привлекательна, и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка - высокие; слабых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

Позиция «Стратегия роста»

Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Позиция «Стратегия генератора денежной наличности»

Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки.

Возможные стратегии: бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода предприятия. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

Позиция «Стратегия усиления конкурентных преимуществ»

Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью»

Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

Возможные стратегии: инвестировать осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводить тщательный анализ своего экономического положения.

Позиция «Стратегия частичного свертывания»

Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).

Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, предприятие будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция «Удвоить объём производства или свернуть бизнес»

Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого предприятия посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия «удвоение». В противном случае, стратегическим решение должно быть решение оставить данный бизнес.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство»

Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: никаких инвестиций; всё управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.

Позиция «Стратегия свертывания бизнеса»

Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

Возможные стратегии: поскольку компания, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

В модели DPM/Shell могут быть использованы следующие переменные для характеристики конкурентоспособности предприятия и привлекательности отрасли:

• 1. Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось Х):
  • - Относительная доля рынка;
  • - Охват дистрибьюторской сети;
  • - Эффективность дистрибьюторской сети;
  • - Технологические навыки;
  • - Ширина и глубина товарной линии;
  • - Оборудование и месторасположение;
  • - Эффективность производства;
  • - Кривая опыта;
  • - Производственные запасы;
  • - Качество продукции;
  • - Научно-исследовательский потенциал;
  • - Экономия масштаба производства;
  • - Послепродажное обслуживание.
• 2. Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось Y):
  • - Темпы роста отрасли;
  • - Относительная отраслевая норма прибыли;
  • - Цена покупателя;
  • - Приверженность покупателя торговой марке;
  • - Значимость конкурентного упреждения;
  • - Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли;
  • - Технологические барьеры для входа в отрасль;
  • - Значение договорной дисциплины в отрасли;
  • - Влияние поставщиков в отрасли;
  • - Влияние государства в отрасли;
  • - Уровень использования отраслевых мощностей;
  • - Заменяемость продукта;
  • - Имидж отрасли в обществе.

Как и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования, модель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.

В модели Shell/DPM также может учитываться время. Поскольку каждый участок представляет особую точку во времени, менеджеру, желающему увидеть изменения по истечении определенного периода, нужно лишь воспользоваться базой данных для каждого периода и сравнить результаты. Следует отметить, что эта модель оказывается особенно эффективной для визуализации изменений и развития стратегических позиций во времени, поскольку она не привязывается к финансовым показателям, а следовательно не испытывает на себе влияния факторов, которые могут обусловить ошибки (например, инфляции).

Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера - жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.

В первом случае (Рисунок 1, направление 1) оптимальной считается следующая траектория развития позиций компании: от Удвоения объёма производства или свёртывания бизнеса - к Стратегии усиления конкурентных преимуществ - к Стратегии Лидера вида бизнеса - к Стратегии роста - к Стратегии генератора денежной наличности - к Стратегии частичного свертывания - к Стратегии свертывания (выхода из бизнеса).

Приведем краткую характеристику стадий такого движения.

Стадия удвоения объёма производства или свёртывания бизнеса

Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии, как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса новая для предприятия, то конкурентная позиция компании в этом бизнесе пока слаба. Стратегия - инвестирование.

Стадия усиления конкурентных преимуществ

С инвестированием позиция компании в бизнес-области улучшается, что является причиной горизонтального продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия - продолжать инвестировать.

Стадия лидера вида бизнеса

С продолжающимся инвестированием, позиция компании в бизнес-области продолжает улучшаться, что является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо. Рынок продолжает расти и инвестиции продолжаются.

Стадия роста

Темпы роста рынка начинают уменьшаться. Это становится причиной начала вертикального движения позиции компании вниз. Доходность бизнес-области для компании растет на таком же уровне, как и в среднем по отрасли.

Стадия генератора денежной наличности

Развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение позиции компании вниз. Стратегия - инвестирование только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса.

Стадия частичного свертывания

Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается и позиция компании естественно также начинает ослабевать.

Дальнейшее инвестирование в этот бизнес может быть полностью прекращено, а затем и принято решение о свертывании его вообще.

В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (Рисунок 1, направления 2) оптимальной считается траектория развития позиций компании из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная компанией на стадиях Генератора денежной наличности и Частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции Удвоения объёма производства и Усиления конкурентных преимуществ.

Стратегический баланс предполагает, прежде всего, баланс усилий компании в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирование дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес области всегда будет достаточное количество финансовых ресурсов для того, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл предприятия посредством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объём продаж, который является достаточным для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес.

Большинство основных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey. Здесь также как и в модели GE/McKinsey бизнес-области предполагаются автономными, несвязанными с другими ни по ресурсам, ни по результату. Выделение в качестве оси Х конкурентоспособности бизнеса компании предполагает, что рынок представляет из себя олигополию. Именно поэтому для компаний со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях компаний по виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдётся новый источник конкурентного преимущества.

Ось Y (привлекательность отрасли бизнеса) предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников этого бизнеса, а не только для рассматриваемой компании.

На практике распространены две основные ошибки при использовании модели Shell/DPM, которые, по сути, те же, что и для модели GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры часто очень буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии. Во-вторых, также часто встречаются попытки оценить как можно больше факторов, подразумевая, что это приведет к более объективной картине. На самом деле получается обратный эффект и предприятия, чьи позиции оцениваются таким образом, как правило всегда оказываются в центре матрицы.

Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

В качестве критических замечаний можно сказать следующее:

• · выбор переменных для анализа очень условен;
• · не существует критерия, по которому можно было бы определить какое число переменных требуется для анализа;
• · трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы;
• · присваивание удельных весов переменным при конструировании шкал матрицы очень затруднено;
• · трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.

Рабочее место предполагает наличие совокупности взаимосвязанных факторов и условий, влияющих на работоспособность человека.

Для представления взаимосвязей между различными компонентами авиационной системы можно использовть модель, называемую SHEL (иногда называют SHELL). Аббревиатура SHEL составлена из первых букв слов ее образующих:

- Процедуры (S- Software –програмное обеспечение) -процедуры ТО, инструкции по ТО, рабочие карты и тд

- Объект (H- Hardware –производственное обеспечение) -инструмент, КПА, конструкция ЛА и тд.

- Среда (E- Environment- окружающая среда) - эксплуатационные условия, в которых должны действовать остальные компоненты системы L-H-S. Состояние ангаров, условия линейного ТО, структура управления и тд.

- Субъект (L- Liveware- персонал) -люди на рабочих местах..

Эта модель представляет собой одну из разработок системы “человек –машина- среда”.

Фиг 2 Модель SHEL

Человеческие факторы концентрируются на взаимодействии между человеком (L в центральной клетке) и другими элементами модели

SHEL с точки зрения безопасности, где эти элементы могут вызвать ошибки т.е:

S – неправильная интерпретация процедур, плохо написанная инструкция, плохо разработанные контрольные листы, не проверенное или трудное для использования компьютерное обеспечение.

Н - недостатки инструмента, оборудования, конструкции самолета

Е – не удобное рабочее место, теснота в ангаре, экстремальные температуры, высокий уровень шума, недостаток освещения.

L - взаимоотношения с другими людьми, недостаток рабочей силы, недостаточный контроль, недостаток поддержки от руководства.

Персонал – «Liveware»- выполняет разные виды работ. Несмотря на то, что современный самолет включает в себя современные компьютерные средства самоконтроля и диагностики, один аспект авиационного обслуживания остался без изменения: задания по обслуживанию до настоящего времени выполняются людьми . Однако человек имеет ограничения. Так как Liveware находится в центре модели, все другие аспекты (Software, Hardware и Environment) должны быть разработаны или адаптированы для помощи человеку в его работе и с учетом его ограничений

Если эти два аспекта игнорируются, человек (в нашем случае технический персонал) не будет выполнять работу с использованием своих лучших возможностей, может допускать ошибки и снижать уровень безопасности.

Благодаря разработчикам и изготовителям авиационной техники самолет становится все более надежным. Но не возможно переконструировать человеческое существо и мы должны принимать тот факт, что человеку присуща определенная ненадежность. Однако он может работать с такой ненадежностью, если обеспечить хорошее обучение, рабочие процедуры, инструмент, двойной контроль и т.д.

2. Инциденты, связанные с человеческими факторами / Ошибками человека.

В 1940 г. было подсчитано, что приблизительно 70% всех авиационных проишествий были связаны с деятельностью человека, т.е. с человеческими ошибками.

Международная Организация Авиационного Транспорта (IATA) данную ситуацию проанализировала 35 годами позже (в 1975 г) и обнаружила, что количественная составляющая человеческих ошибок в статистике авиационных инцидентов не уменьшилась. (Фиг.3).

Фиг 3. Доминирующая роль в причинах инцидентов в гражданской авиации приходится на деятельность человека.

Модель Shell DPM (Британо-Голландская компания Shell, Direct Policy Matrix – матрица направленной политики) была предложена в 1975 году в условиях энергетического кризиса. Сложившаяся ситуация не позволяла эффективно использовать известные модели BCG и McKinsey, ориентированные на оценку достижений организации в прошлом, а требовала сосредоточения на анализе развития текущей отраслевой ситуации. Матрица Shell предназначалась для вертикально интегрированных вокруг одного бизнеса предпринимательских компаний, в которых все входящие в нее предприятия производят полный набор продукции, конкурируя между собой.

Матрица модели Shell основывается преимущественно на количественных оценках параметров бизнеса (длительность фаз жизненного цикла технологии, скорость и перспективы роста спроса, рентабельность, уровень нестабильности и пр.), что на практике более перспективно, чем подход BCG (табл. 8.2).

Таблица 8.2 - Матрица Shell DPM

Основной задачей модели Shell, как и BCG, является управление финансовыми показателями для развития новых перспективных видов бизнеса. Однако здесь сделан упор не только на текущее поступление наличности, но и не перспективную отдачу инвестиций, что позволяет дать коммерческую оценку привлекательности бизнесов в будущем. В соответствии с позициями, занимаемыми в матрице, выделяются следующие типы рыночных структур.

1. Лидер бизнеса , занимающий сильные позиции в привлекательной отрасли. Его потенциальный рынок достаточно велик, темпы роста высоки, слабых сторон практически нет, явные угрозы со стороны конкурентов отсутствуют. Для него рекомендуется стратегия инвестирования до тех пор, пока отрасль перспективна, позволяющая защищать свои ведущие позиции.

2. Рост - позиция, занимаемая сильной фирмой в умеренно привлекательной отрасли при отсутствии серьезных конкурентов. Стабильные или растущие продажи обеспечивают высокую норму прибыли. Используется стратегия сохранения существующего положения, обеспечивающая поступление необходимых средств.

3. Генератор денежной наличности - фирма с достаточно сильным и хорошо налаженным бизнесом, но в непривлекательной отрасли, где рынок стабилен или сокращается, а норма прибыли падает. Рекомендуются инвестиции для поддержания текущей доходности.

4. Усиливать конкурентные преимущества - позиция средних по размерам и эффективности фирм, функционирующих в привлекательных отраслях. Для них целесообразно, если бизнес перспективен, а доля рынка, качество продукции и деловая репутация достаточно высоки, делать инвестиции. В этом случае есть шансы превратиться в лидера.

5. Продолжать бизнес с осторожностью могут компании, у которых особых перспектив нет. Обычно они занимают промежуточные позиции в средних по привлекательности отраслях. Так как рост рынка и снижение отраслевой нормы прибыли происходят медленно, возможно применять стратегию последовательного инвестирования небольшими порциями в надежде на быструю отдачу.

6. Частично свертывать бизнес и постепенно переводить активы в другие сферы рекомендуется в том случае, если никаких сильных сторон и возможностей у фирмы нет. Это имеет место тогда, когда рынок непривлекателен, норма прибыли низкая, имеются излишние производительные мощности.

7. Удвоить объем или свернуть бизнес может корпорация со слабым положением в привлекательной отрасли. При благоприятной ситуации возможна атака по всему фронту (но она требует значительных средств). В противном случае нужно уходить из бизнеса.

8. Продолжить бизнес с осторожностью или свертывать производство целесообразно компаниям, имеющим слабое положение в умеренно привлекательной отрасли. Здесь новые инвестиции не делаются, а не приносящие прибыли объекты постепенно ликвидируются.

9. Свертывать бизнес и избавляться от предприятий, которые приносят убытки, необходимо при слабом положении в непривлекательной отрасли.

В целом при ориентации на поток наличности оптимальной считается стратегия инвестирования прибыли, создаваемой в сфере генератора денежной наличности и получаемой в результате частичного свертывания бизнеса, в сфере удвоения объема производства и усиления конкурентных преимуществ. В целом же стратегические решения, принимаемые на основе модели Shell DPM, зависят от того, что находится в центре внимания менеджмента - жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.

Матрица направленной политики или матрица Shell/DPM была внедрена в практику стратегического анализа и планирования в условиях энергетического кризиса 70-х гг. прошлого века, сопровождавшегося переполнением мирового рынка сырой нефтью, падением цен на сырую нефть, снижающейся отраслевой нормой прибыли, высокой инфляцией. Как и сейчас, традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными для выбора долгосрочной инвестиционной стратегии. Поэтому модель Shell/DPM, в отличие от статичных моделей BCG и GE/McKinsey, сосредотачивается на анализе развития отраслевой ситуации.

Аббревиатура ADL является сокращением названия консалтинговой организации «Arthur D. Little» (LC - сокращение от Life-Cycle, т.е. жизненный цикл). Исходное предназначение модели - анализ портфельных стратегий для разумной диверсификации корпорации.

Согласно концепции жизненного цикла бизнеса, которой придерживаются специалисты «ADL», жизненный цикл в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Но в корпорации помимо последовательных смен стадий жизненного цикла может меняться и конкурентное положение видов бизнеса. Поэтому в модели предполагается, что бизнес может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) - нежизнеспособная, которую, пожалуй, анализировать глубоко не имеет смысла. Сочетание двух параметров - четырех стадий жизненного цикла бизнеса и пяти конкурентных позиций, и составляет матрицу ADL, имеющую 20 ячеек. Для каждой позиции в матрице предлагается собственный набор стратегических решений.

Базовая концепция состоит в том, что бизнес-портфель корпорации должен быть сбалансированным:

• 1. Виды бизнеса корпорации находятся на различных стадиях своего жизненного цикла.
• 2. Поток денежной наличности положителен или, по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство суммы, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.
• 3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации.
• 4. Чем больше видов бизнеса занимают ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса хоть и с жизнеспособными конкурентными позициями, будет на данном этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в будущем его назвать нельзя.

Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный поток денежной наличности в данный момент.

Процесс планирования с использованием модели ADL выполняется в три этапа.

На первом этапе, который называется «простой (естественный) выбор», стратегия для конкретного бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией в матрице ADL. Область «естественного выбора» может охватывать несколько ячеек над диагональю матрицы (см. рис. 4.13).

На втором этапе, в рамках каждого «естественного выбора», точечная позиция бизнеса определяет «специфический выбор». На третьем этапе осуществляется выбор уточненной стратегии. По существу эго переход от стратегического к оперативному планированию.

Рекомендации ADL в отношении естественного выбора аналогичны рекомендациям модели Мак-Кинси. В отношении же «специфического выбора» модель ADL предлагает целый набор уточненных стратегий, сформулированных в терминах хозяйственных операций (табл. 4.21).

Приведем характеристики некоторых позиций в модели ADL.

Ведущая/рождение. Это, вероятно (но не обязательно), прибыльная позиция. Чистая денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегию полного сосредоточения на увеличении доли рынка - быстрого роста (стратегии В, С, Е, G,

L, N, О, P, T, V) или через стратегию удержания положения - начала нового бизнеса (Е, I, L). В рамках таких стратегий следует инвестировать немного быстрее, чем этого требует рынок.

Рис. 4.13.

Стратегии «специфического выбора», определяемые моделью ADL

Таблица 4.21

	Обратная интеграция
	Развитие бизнеса за рубежом
	Развитие производственных мощностей за рубежом
	Рационализация системы сбыта
	Наращивание производственных мощностей
	Экспорт той же продукции
	Прямая интеграция
	Неуверенность
	Начальная стадия развития рынка
	Лицензирование за рубежом
	Полная рационализация
	Проникновение на рынок

	Национализация рынка
	Методы и функции эффективности
	Новые продукты/новые рынки
	Новые продукты/те же рынки
	Рационализация продукции
	Рационализация ассортимента продукции
	Чистое выживание
	Те же продукты/новые рынки
	Те же продукты/те же рынки
	Эффективная технология
	Традиционная эффективность снижения стоимости
	Отказ от производства

Ведущая/зрелость. Прибыльный бизнес. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через удержание доли - рост вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U) или удержание положения - защита положения (А, С, N, U, V, W). Реинвестирован» по мере необходимости.

Слабая/старость. Неприбыльная позиция. Дальнейшие действия - выход - отказ. Означает отказ от инвестиций.

Для обеспечения баланса в бизнес-портфеле модель ADL предполагает использование еще одного специального инструмента - RONA- графа (the average weighted return on net assets). Граф (здесь данный термин использован не совсем удачно, по сути это рисунок) использует два параметра - показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций (рис. 4.14).

Уровень реинвестиций или перераспределение прибыли измеряется процентом фондов корпорации, направляемых в соответствующий вид бизнеса. Он отражает отношение изменения стоимости активов к изменению величины оперативных фондов в процентном выражении. При этом изменение стоимости активов есть разность стоимости активов (за вычетом амортизации) в текущем и предыдущем периодах планирования, а стоимость оперативных фондов определяется как сумма прибыли за вычетом налогов плюс амортизация.

Таким образом, чтобы применить методику ADL, необходимо выполнить следующие три шага:

• 1. Установить «естественный выбор» для каждого вида бизнеса.
• 2. Определить «специфический выбор», соответствующий управленческим целям, инвестиционным возможностям и ожидаемым результатам.
• 3. Выбрать уточненную стратегию действий из предлагаемого методологией ADL-списка.

Рис. 4.14.

Квантификация такого подхода означает, что требуется определение соответствующих переменных естественного выбора и конкретная формулировка целей деятельности корпорации в будущем.

При построении численной характеристики для стадии жизненного цикла бизнеса в качестве параметров можно использовать следующие семь переменных: темпы роста рынка, характеристики конкуренции, приверженность покупателя торговой марке, стабильность доли на рынке, барьеры на входе, широта ассортимента товаров и степень инновационности технологий (табл. 4.22).

Таблица 422

Вербальные границы переменных матрицы ADL, характерные для разных стадий жизненного цикла бизнеса

Фактор	Стадия жизненного цикла
	Рождение	Рост	Зрелость	Старость
Деление рынка	Фрагментарное	Фрагментарное, несколько	Концентрация	Дальнейшая концентрация
Стабильность доли рынка	Непостоянная	меняющиеся позициями	Закрепившиеся лидеры	Высокая стабильность
Постоянство потребителей	Никакого или небольшое	Некоторое; агрессивные покупатели	Установление определенных покупательских предпочтений	Постоянство
Стартовые	Практически	Достаточно		Очень высокие
Технология	Разработка концепции и продукта	Отработка и расширение продуктовой линии	Обновление продуктовой	Минимально необходимая

Табл. 4.22 раскрывает вербальные границы данных переменных, характерные для каждой стадии жизненного цикла. Переход от вербального описания к числовым характеристикам мы рекомендуем осуществлять по изложенным выше процедурам либо использовать подход, который приведен ниже в отношении формирования совокупного показателя качества (см. гл. 5).

«Специфический выбор» для конкретного бизнеса следует осуществлять, имея в виду следующие цели:

• 1. Желательная доля на рынке.
• 2. Формирование финансовых ресурсов для последующих инвестиций.
• 3. Ожидаемый поток денежной наличности, который необходимо получить от корпорации или для нее.

Недостатком модели ADL является предположение о том, что большинство отраслей имеют общую схему жизненного цикла. Однако, если в традиционных отраслях стадия зрелости может длиться десятилетиями, то в отраслях высоких технологий весь жизненный цикл может быть пройден за несколько лет или даже месяцев. Вместе с тем практика показывает, что любое производство на стадиях зарождения и роста является типичным потребителем денежной наличности, а на стадии зрелости и старения - типичным ее генератором. Также очевидно, что молодой и слабый бизнес подвержен большему риску, чем зрелый и сильный.

Энергетический кризис потребовал разработку нетрадиционных моделей, так как в это время модели BCG и GE / McKinsey «не работали». В связи с этим возникла необходимость разработки новой модели, позволившей анализировать возможное развитие отраслевой ситуации. Идея создания такой модели - матрицы направленной политики (Direct Policy Matrix) принадлежит британско-голландской химической компании Shell.

Матрица модели Shell / DPM - двумерная таблица, состоящая из девяти квадрантов (рис. 5.6), где ось X отражает конкурентоспособность бизнес-сектора компании, ось Y - общее состояние и перспективное развитие отрасли.

Так, к числу переменных, характеризующих конкурентоспособность предприятия, авторы модели относят относительную долю рынка, охват и эффективность дистрибьюторской сети, ширину и глубину товарной линии, производственные запасы, качество продукции.

К переменным, характеризующим привлекательность отрасли, - темпы роста отрасли, норму прибыли в отрасли и ее стабильность, влияние государства, поставщиков в отрасли, барьеры входа. Каждому квадранту матрицы соответствует собственная стратегия.

Рис. 5.6.

Согласно этой модели принимаемые стратегические решения зависят от основной точки анализа - либо это жизненный цикл вида бизнеса (1), либо поток денежной наличности (2). В первом случае оптимальной будет стратегия движения по полю матрицы: удвоение объема производства или свертывания бизнеса - стратегия усиления конкурентных преимуществ - стратегия лидера - стратегия роста - стратегия генератора денежной наличности - стратегия частичного свертывания - стратегия свертывания. Если основной акцент делается на поток денежной наличности, оптимальная траектория будет представлять движение от нижних правых клеток матрицы к верхним левым.

Матрица Shell / DPM имеет ряд общих черт с матрицей GE / McKinsey и является своеобразным развитием матрицы BCG. Так, исследуемая модель имеет ту же размерность, что и GE / McKinsey, т.е. 3 х 3 и базируется на множественной оценке параметров бизнеса. В то же время главный упор в модели сделан именно на количественных параметрах бизнеса - на оценке потока денежных средств (как в модели BCG) и отдаче инвестиций (как в модели GE / McKinsey). Достоинство модели состоит и в том, что она позволяет рассматривать виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.

Модель Shell / DPM является описательно-инструктивной, так как она позволяет уточнить фактическую позицию бизнеса и определить возможную стратегию поведения в будущем. Немаловажный положительный момент - возможность учитывать время в модели (каждый участок представляет особую точку во времени).

В качестве недостатков модели специалисты, в частности, В.С. Ефремов, отмечают следующие: выбор переменных условен, отсутствие критерия для определения числа переменных, сложность оценки значимости переменных, затрудненное сравнение бизнес-областей, относящихся к разным отраслям.

Модель Shell / DPM в целом, несмотря на все преимущества, оказалась ограничена рядом капиталоемких отраслей промышленности (химия, металлургия, нефтепереработка).